韦尔奇的“奇异”管理

不久前出版的《美国商业周刊》有一篇专文介绍奇异公司执行总裁杰克·韦尔奇，文中引用密西根大学管理学院一位教授的话：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用’的斯隆，另一个则是韦尔奇。但两人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”

韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词“力量”（FORCE）来代表。F代表弹性（Flexible）；O代表重条理（Organizational）；R指的是以“结果”挂帅（Result—Orented）；C是沟通（Communication）；而E则代表教育（Education）。

1、弹性

在一般人心目中，韦尔奇属于“铁血宰相”型的经理人。这类经理人通常一意孤行，不大会改变心意。事实上，韦尔奇的经营理念常常会因主客观环境改变而改变。最有名的例子是韦尔奇对策略计划和全面品管看法的转变。

当“全面品管”一词当红的时候，韦尔奇对其价值相当怀疑。后来韦尔奇有一个朋友，也是一家大公司的老板，谈了他利用摩托罗拉的六∑（SIXSigma）品管观念，来改进自己公司产品的经验。

所谓六，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率，不超过3—4次。当时奇异的瑕疵率大概在3到4个左右，但当韦尔奇的朋友为“奇异”的高层主管作了一次演讲后，虽然那时韦尔奇因开刀住院而失掉听这次演讲的机会，但他从善如流，改变了原来的想法，全力推动品质改革。韦尔奇见贤思齐，以“不惜以今日之我，挑战昨日之我”的弹性思考能力，作为他管理模式的基础。

2、条理

韦尔奇本人学工程出身，是伊利诺大学化工博士，在管理上，他将一年该做的大事安排得极有条理。

3、结果导向

韦尔奇重视“底线”和结果是有名的。当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的事业，都会面临被卖或被裁撤的命运。裁起员来，韦尔奇绝不心软。

很多奇异的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。

很多年前，有一位奇异的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理也坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”

在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害他在最近几星期忙得一塌糊涂。”任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和红萝卜”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇是其中高手。

4、沟通

韦尔奇最成功的地方，是他在奇异公司建立起非正式沟通的企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。

韦尔奇常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营奇异，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。

5、教育

韦尔奇管理模式的最后一点，就是他极其重视员工的在职训练和教育工作。

奇异公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万，而事实上奇异也不可能留住所有精心栽培的员工。今天美国很多大公司的高层主管都来自奇异。但从长远看，韦尔奇绝不会光为了替别人作嫁衣裳，而忽略公司内部的培训。